Eine Prozesslandkarte zeigt auf einer Seite alle Prozesse Ihres Unternehmens und wie sie zusammenhängen. ISO 9001 schreibt die Form nicht vor. Die Norm verlangt aber in Kapitel 4.4, dass Sie die Prozesse Ihres QM-Systems bestimmen, ihre Abfolge und Wechselwirkungen kennen und sie steuern. Die Prozesslandkarte ist dafür das übliche Werkzeug: Auditorinnen fragen fast immer danach, und neue Mitarbeitende verstehen damit schnell, wie der Betrieb funktioniert.
Der prozessorientierte Ansatz bleibt auch in ISO 9001:2026 einer der Grundpfeiler der Norm (ISO). Eine gute Prozesslandkarte bleibt also über die Umstellung hinaus gültig.
Der Aufbau: drei Ebenen
Die meisten Prozesslandkarten ordnen die Prozesse in drei Gruppen:
| Ebene | Was dazugehört | Beispiele |
|---|---|---|
| Führungsprozesse | steuern das Unternehmen und das QM-System | Strategie und Ziele, Managementbewertung, interne Audits, Risiken und Chancen |
| Kernprozesse | schaffen den Nutzen für den Kunden, vom Auftrag bis zur Lieferung | Angebot und Auftrag, Entwicklung, Fertigung oder Dienstleistung, Prüfung, Versand, Service |
| Unterstützungsprozesse | sorgen dafür, dass die Kernprozesse laufen | Einkauf, Personal, IT, Instandhaltung, Prüfmittel, Dokumentenlenkung |
Links steht in der Darstellung meist der Kunde mit seinen Anforderungen, rechts der Kunde mit seiner Zufriedenheit. Dazwischen laufen die Kernprozesse von links nach rechts. Die Führungsprozesse liegen darüber, die Unterstützungsprozesse darunter.
Beispiel 1: Metallbaubetrieb mit 25 Beschäftigten
Ein frei erfundener Betrieb, der Geländer, Treppen und Stahlkonstruktionen nach Kundenauftrag fertigt und montiert:
| Ebene | Prozesse |
|---|---|
| Führung | Unternehmensplanung und Ziele · Managementbewertung · interne Audits · Risiken und Chancen · fortlaufende Verbesserung |
| Kern | Anfrage und Angebot → Auftragsklärung und Aufmaß → Konstruktion → Fertigung → Oberfläche (extern) → Montage → Abnahme und Rechnung → Gewährleistung |
| Unterstützung | Einkauf und Lieferantenbewertung · Personal und Qualifikation (z. B. Schweißer) · Maschinen und Instandhaltung · Prüf- und Messmittel · Dokumente und IT |
Zwei Dinge fallen an dem Beispiel auf: Die Oberflächenbehandlung ist ausgelagert, gehört aber trotzdem in die Landkarte, weil Sie den Lieferanten steuern müssen. Und Gewährleistung ist ein Kernprozess, denn auch Reklamationen gehören zur Leistung für den Kunden.
Beispiel 2: IT-Dienstleister mit 12 Beschäftigten
Ein frei erfundenes Systemhaus, das Netzwerke und Arbeitsplätze für kleine Firmen betreut:
| Ebene | Prozesse |
|---|---|
| Führung | Strategie und Ziele · Managementbewertung · interne Audits · Risiken und Chancen |
| Kern | Beratung und Angebot → Projektplanung → Einrichtung beim Kunden → Übergabe und Einweisung → laufende Betreuung und Störungsannahme → Vertragsverlängerung |
| Unterstützung | Einkauf von Hard- und Software · Personal und Zertifikate der Techniker · eigene IT und Datensicherung · Wissensdatenbank · Dokumente |
Hier ist die laufende Betreuung der wichtigste Kernprozess, denn dort entsteht die Kundenzufriedenheit. Passende Kennzahlen sind Reaktionszeit und Anteil der im ersten Kontakt gelösten Störungen.
Beispiel 3: Großhändler mit 30 Beschäftigten
Ein frei erfundener Händler für Befestigungstechnik, der an Handwerksbetriebe liefert:
| Ebene | Prozesse |
|---|---|
| Führung | Unternehmensplanung · Sortimentsentscheidungen · Managementbewertung · interne Audits · Risiken und Chancen |
| Kern | Bestellannahme → Verfügbarkeitsprüfung → Kommissionierung → Versand → Rechnung → Retouren und Reklamationen |
| Unterstützung | Einkauf und Lieferantenbewertung · Wareneingangsprüfung · Lager und Bestandsführung · Personal · IT und Warenwirtschaft |
Ein Händler entwickelt und fertigt nichts selbst. Entscheidend sind deshalb Lieferantensteuerung, Wareneingang und Lieferfähigkeit. Die Entwicklungsanforderungen der Norm treffen hier in der Regel nicht zu; das wird im Anwendungsbereich begründet.
Vorlage zum Kopieren
Übertragen Sie die Tabelle in Ihr Textprogramm oder Ihre Tabellenkalkulation und ersetzen Sie die Beispiele:
| Ebene | Prozess | Verantwortlich | Wichtigste Eingabe | Wichtigstes Ergebnis | Kennzahl |
|---|---|---|---|---|---|
| Führung | Unternehmensplanung und Ziele | Geschäftsführung | Kontext, Kennzahlen des Vorjahres | Jahresziele | Zielerreichung |
| Führung | Managementbewertung | Geschäftsführung | Ergebnisse aller Prozesse | Entscheidungen, Maßnahmen | Umsetzung der Maßnahmen |
| Kern | Angebot und Auftrag | Vertrieb | Kundenanfrage | geprüfter Auftrag | Angebots-Erfolgsquote |
| Kern | Leistungserbringung | Produktion oder Projektleitung | geprüfter Auftrag | geliefertes Produkt oder Leistung | Termintreue, Fehlerquote |
| Kern | Reklamation und Service | Qualitätsmanagement | Kundenreklamation | gelöste Reklamation, Ursache behoben | Reklamationsquote |
| Unterstützung | Einkauf | Einkauf | Bedarf | bewertete Lieferanten, Material | Lieferantenbewertung |
| Unterstützung | Personal | Geschäftsführung | Personalbedarf | qualifizierte Mitarbeitende | Schulungsquote |
Die Spalten Verantwortlich, Eingabe, Ergebnis und Kennzahl sind nicht Pflicht. Sie helfen aber im Audit, weil Sie damit zeigen, dass jeder Prozess gesteuert wird. Weitere Vorlagen finden Sie unter Vorlagen und Checklisten.
In fünf Schritten zur eigenen Prozesslandkarte
- Mit dem Kunden beginnen. Was bestellt der Kunde, was bekommt er am Ende? Daraus ergeben sich die Kernprozesse.
- Kernprozesse in Reihenfolge bringen. Wenige Hauptschritte vom Auftrag bis zur Lieferung reichen meist; Details kommen später in die Prozessbeschreibung.
- Unterstützung und Führung ergänzen. Was braucht jeder Kernprozess, und wo wird gesteuert und bewertet?
- Wechselwirkungen prüfen. Welche Ergebnisse gehen von einem Prozess in den nächsten? Pfeile oder eine Spalte Eingabe und Ergebnis zeigen das.
- Mit den Beteiligten abstimmen. Eine Landkarte, die nur die QM-Beauftragte versteht, hilft niemandem. Hängen Sie sie aus und fragen Sie nach.
Am schnellsten geht das in einem Workshop: Schreiben Sie mit den Beteiligten jeden Prozess auf eine Karte, ordnen Sie die Karten an einer Wand in drei Reihen und verschieben Sie, bis alle zustimmen. Das Foto der Wand ist der erste Entwurf.
So stellen Sie die Landkarte dar
- Eine Seite, quer, gut lesbar auch ausgedruckt.
- Drei Farben für die drei Ebenen, sonst schlicht.
- Kurze Namen aus Hauptwort und Tätigkeit, etwa „Angebot und Auftrag“.
- Pfeile sparsam: Die Hauptrichtung der Kernprozesse genügt; feine Verbindungen gehören in die Prozessbeschreibungen.
- Version und Datum in eine Ecke, denn auch die Landkarte ist ein gelenktes Dokument.
Vom Prozess zur Kennzahl
Jeder Prozess auf der Landkarte sollte eine Kennzahl haben, an der Sie sehen, ob er funktioniert. Gute Kennzahlen sind einfach zu erheben und beeinflussbar:
| Prozess | Mögliche Kennzahl |
|---|---|
| Angebot und Auftrag | Anteil gewonnener Angebote, Aufträge mit Nachforderungen |
| Fertigung oder Dienstleistung | Termintreue, Nacharbeit, Fehlerquote |
| Reklamation | Anzahl berechtigter Reklamationen, Bearbeitungsdauer |
| Einkauf | Liefertreue und Reklamationen je Lieferant |
| Personal | Schulungstage, besetzte Stellen |
| Führung | erreichte Qualitätsziele, umgesetzte Maßnahmen aus der Managementbewertung |
Die Kennzahlen fließen in die Managementbewertung ein und zeigen, wo Verbesserung nötig ist.
Was die Auditorin an der Landkarte prüft
- Passen die Prozesse zum tatsächlichen Betrieb, auch zu ausgelagerten Tätigkeiten?
- Hat jeder Prozess eine verantwortliche Person, und weiß diese Person das?
- Wie wird jeder Prozess gesteuert und gemessen?
- Wo stehen Risiken und Chancen, interne Audits und die Managementbewertung?
- Ist die Landkarte aktuell, oder zeigt sie einen Stand von vor Jahren?
Häufige Fehler
- Abteilungen statt Prozesse: „Vertrieb“, „Produktion“, „Buchhaltung“ ist ein Organigramm. Prozesse beschreiben, was passiert, etwa „Angebot und Auftrag“.
- Zu fein: Einzelne Tätigkeiten wie „Rechnung schreiben“ gehören in die Prozessbeschreibung, nicht in die Landkarte.
- Ausgelagertes fehlt: Was Lieferanten für Sie erledigen, etwa Oberflächen, Transport oder IT, steuern Sie trotzdem.
- Einmal gemalt, nie gepflegt: Ändert sich ein Ablauf, ändern Sie auch die Landkarte. Sonst passt sie im Audit nicht zur Wirklichkeit.
Wie es weitergeht
Für jeden wichtigen Prozess schreiben Sie danach eine kurze Prozessbeschreibung. Die Landkarte gehört an den Anfang Ihres QM-Handbuchs, wenn Sie eines führen. Welche Prozesse die Norm im Einzelnen erwartet, steht unter ISO-9001-Anforderungen, wie das ganze System entsteht, unter QM-System aufbauen.
